導讀：當一個一個前置倉成為獨立的經營中心后，這帶來了兩個改變。一個改變是后臺供應鏈的改變；第二個改變，前置倉的門店化趨勢，前置倉的選品運營越來越像社區(qū)生鮮店或者便利店，更加側重對本地化客群的匹配和滿足。
當一個一個前置倉成為獨立的經營中心后，這帶來了兩個改變。一個改變是后臺供應鏈的改變；第二個改變，前置倉的門店化趨勢，前置倉的選品運營越來越像社區(qū)生鮮店或者便利店，更加側重對本地化客群的匹配和滿足。
圖片來自“東方IC”
進入2019年，和許多朋友交流，都有一個共識，關于新零售的討論，逐漸冷卻下來。
這或許有幾方面的原因，最核心的原因是，新零售的新，必須與舊接軌，才能迸發(fā)出長久生命力，但是目前看來，存量資產對于新零售給出的解藥，要么跌進坑里，要么一頭霧水。而與此同時，業(yè)內開始回歸到業(yè)務的微觀層面，開始做新的嘗試。比如最近買菜這件事的火爆，與之相關的 ，是前置倉的討論如火如荼起來。
相當于新零售的道，前置倉更多的應該說是術的層面，不過，業(yè)內的關注重心開始回歸術的層面，未必不是一件好事。
至少對于曾經也被質疑過的前置倉來說，是一件好事。
經過這兩年的試錯與調整，先于新零售存在的前置倉存活下來，而且現在大有主流化的趨勢，不能不說是一個意外。
本文就試圖結合個人的觀感，拋磚引玉提出一個觀點，無論新零售如何，前置倉這個模式，現在看算是立住了，關于前置倉的爭論，可以告一段落。
前置倉模式最初起步時，就是想依靠后臺大數據的算法來精準選品，同時解決新鮮和便利兩個痛點。而新鮮和便利，本來也是以盒馬為代表的新零售企業(yè)的著眼點。
但是早期的前置倉也有問題，那就是過于迷信算法了，似乎只要算法精準，就能無限的接近消費者需求，減少浪費，降低成本。這個思路帶來兩個問題，第一是忽視了商品供應鏈等其他問題，第二是沒有意識到這個前提本身可能是錯的。
其實無論從社會學還是心理學的角度看，完全預測人的行為和決定，是一件不可能的事。有時候是主觀改變，有時是受外界被動影響，有的決定是計劃性的，有的是臨時性的。
雖然前置倉聚焦的是生鮮為主的日常消費品類，但是此類消費具體落實到一個個體頭上時，它可能被多種因素左右。追求算法精準沒錯，但是算法不可能百發(fā)百中。
更何況，新零售告訴我們，新零售就是人貨場的數字化。一個人的數字化都如此困難，何況人、貨、場三者的數字化。
而前置倉的出現，其實對于數字化的對象進行了簡化，目前看來，前置倉主要是對商品也就是貨的數字化。這樣，落地起來難度其實小了不少。
而且，發(fā)展到現在的前置倉，已經沒有把算法本身當做核心的秘密武器，而是把算法+選品（定位）+服務三者疊加，組合出不同的適合自己的模型，在市場競爭中占有一席之地。比如我們現在說到每日優(yōu)鮮，大家普遍感覺水果這個品類做的的不錯；說到樸樸超市，會覺得它是目前幾個前置倉模式中，品類比較齊全的；而說到叮咚買菜，口碑比較好的是它的服務屬性，而不完全是商品屬性。
早期的前置倉，更像是電商模式的變種，只是把最早電商的單品爆款模式，也就是物流上的一倉發(fā)全國變?yōu)榉謧}備貨。只是這個倉更加前置而已。
請注意，從一倉發(fā)全國到分倉備貨，其實它的內在邏輯并沒有發(fā)生大的根本性改變。因為，傳統的物流體系確實是階梯式或者瀑布式的，小倉是大倉的子集，它的存儲邏輯，其實是由大倉決定的，而不是由訂單決定的。
但是我們看現在的前置倉模式，雖然也是由大倉變?yōu)樾}，國外的說法是由明倉變?yōu)榘祩}，但是這里的內在邏輯悄悄發(fā)生了質變。這個質變就是，小倉不再是大倉的子集和附屬，它的存儲邏輯，實際上是由訂單決定的。而在傳統電商中，只有預售形式才是如此。但是預售又往往變?yōu)榱损囸I營銷。原因就在于，供應鏈的邏輯不一樣。
當一個一個前置倉成為獨立的經營中心后，這帶來了兩個改變。一個改變是后臺供應鏈的改變。理想狀況下，每一個前置倉其實就像零售業(yè)一個門店，如果真的講千店千面，應該有它（部分）獨立的供應鏈體系。第二個改變，前置倉的門店化趨勢，前置倉的選品運營越來越像社區(qū)生鮮店或者便利店，更加側重對本地化客群的匹配和滿足，這里說的本地化，可能只有方圓1.5公里。
這個時候，電商的基因已經逐漸褪色，線下的邏輯越來越重。
在過去，對于前置倉模式和前店后倉模式，以及店中倉模式有過很多比較。這方面各路專家業(yè)內人士都有過詳細論述，在此不一一展開。前置倉有沒有缺點，還是有不少缺點和局限。但是在目前所能看到的解決方案中，哪里有新零售的最優(yōu)解？大家所能找到的其實都是次優(yōu)解。這樣一來，前置倉還算是一個邏輯基本自恰的模型。
此外，在當下的競爭環(huán)境中，前置倉有一個優(yōu)點可能會被各路玩家資本逐漸放大，甚至成為勝負手。那就是擴張速度和易復制性。
一個模式可能有三四個優(yōu)缺點，但是在某個時期，可能某個優(yōu)點特別重要。
新零售探索到現在，目前看比較顯性的標志性做法有兩大類。一大類是：零售+餐飲。但是目前看這個趨勢更像是一個坑，盒馬說自己都在填坑，不是謙虛。如果盒馬最早不是朝這個方向發(fā)力，而是認真的把生鮮里面的每個細分品類琢磨透，特別是買菜，可能也不會有現在的生鮮戰(zhàn)國的局面。另一大類就是到家服務，但是這一類也會有問題，那就是主動權不在零售企業(yè)手里。
而且無論以上哪類做法，都面臨一個可復制性的考驗。盒馬舍命狂奔，也就百十來家店。而到家服務用力過猛，也會影響到到店的客群和服務。所以新零售討論來討論去，始終無法形成星星之火可以燎原之勢。
但是現在看來，前置倉恰恰是在可復制和可擴張這件事上，大有可為。特別是現在的前置倉還沒有面臨合規(guī)性和物業(yè)規(guī)范管理的諸多拷問，正是擴張的好時機。從行業(yè)來看，也能看出，拿到資本錢的前置倉模式企業(yè)，都在低調的舍命狂奔。
從本質上說，現在的前置倉渠道屬性仍舊很強，還談不上真正去反向撬動供應鏈。在渠道為王的階段，規(guī)模是十分重要的。有1000個倉和200個倉，未來在供應鏈上的話語權，那也是不可同日耳語。
而前置倉這種模式一旦生根發(fā)芽成長起來，對于其他渠道也有替代效應。
從這點上來說，前置倉可能正在迎來自己最好的時光。
