中車株洲電力機車研究所有限公司(簡稱“中車株洲所”)始創(chuàng)于1959年，前身是鐵道部株洲電力機車研究所，下屬十大主體，擁有兩家上市公司、十一個國家級科研創(chuàng)新平臺、三個企業(yè)博士后科研工作站、五個海外技術(shù)研發(fā)中心、十一家境外分(子)公司。

　　中車株洲所擁有以“電氣傳動與自動化、高分子復合材料應(yīng)用、新能源裝備、電力電子器件”四大板塊為主導的產(chǎn)業(yè)布局，屬在研發(fā)及技術(shù)實力、產(chǎn)品種類、市場規(guī)模等方面都堪稱行業(yè)翹楚的“國家隊”。2021年公司實現(xiàn)產(chǎn)值近390億元，其改革實踐入選國務(wù)院國資委《改革樣本：國企改革“雙百行動”案例集》。

　　2010年，中車株洲所與畢普科技攜手啟動產(chǎn)品全生命周期管理(簡稱：PLM)系統(tǒng)的建設(shè)，在企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型整體戰(zhàn)略落地的過程中發(fā)揮了舉足輕重的作用。那么，中車株洲所PLM系統(tǒng)部署經(jīng)歷了哪些階段，基于什么樣的背景和需求，企業(yè)研發(fā)管理體系及設(shè)計統(tǒng)一平臺有哪些功能價值，又是如何基于企業(yè)發(fā)展需求不斷演進的?

　　2022年3月17日，中車株洲所PLM項目組長邱漢昌、畢普科技PLM項目資深技術(shù)專家周斌華通過在線直播的方式，結(jié)合中車株洲所PLM項目歷程、實施體會、PLM平臺如何支持IPD落地等內(nèi)容，從不同角度進行了深入分享。

　　株洲所的PLM項目建設(shè)歷程及價值實現(xiàn)

　　據(jù)中車株洲所PLM項目組長邱漢昌介紹，在株洲所PLM系統(tǒng)上線之前，盡管在項目及日常管理中，各個專業(yè)部門、專業(yè)支撐部門、輔助部門之間已經(jīng)組成了近強矩陣模式運行，但關(guān)鍵資源仍然緊張、缺乏資源整合和能力平衡的有效途徑;訂單產(chǎn)品無法與實時、準確的BOM結(jié)構(gòu)相匹配，無法快速響應(yīng)客戶需求。尤其是一旦產(chǎn)品發(fā)生重大變更，變更信息傳遞滯后，對交期準確率造成較大的影響。另外，隨著集團業(yè)務(wù)的拓展，人員快速增長，對日益重要的組織過程資產(chǎn)重用缺乏有效手段和系統(tǒng)支持。

　　為了應(yīng)對這一系列挑戰(zhàn)，中車株洲所按照企業(yè)“五統(tǒng)一”(統(tǒng)一技術(shù)管理流程、統(tǒng)一數(shù)據(jù)中心、統(tǒng)一PLM和ERP平臺、統(tǒng)一物流平臺、統(tǒng)一制造資源)的戰(zhàn)略規(guī)劃，制訂了建立起統(tǒng)一的產(chǎn)品生命周期管理信息系統(tǒng)，形成統(tǒng)一的研發(fā)管理體系與設(shè)計平臺的建設(shè)目標，并于2010年啟動PLM系統(tǒng)的部署。

　　2009年底，通過引入CMMI3級模型思想，結(jié)合企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)的業(yè)務(wù)需求及現(xiàn)狀，株洲所組織完成了產(chǎn)品開發(fā)體系(RDP6.0)的建設(shè)工作，并于2010年底將其固化到了PLM系統(tǒng)中。

　　2011年至2012年，通過引入IPD(集成產(chǎn)品開發(fā))管理思想，以株洲所原有的產(chǎn)品開發(fā)體系 (RDP6.0)為基礎(chǔ)，將前端擴充到市場研究和產(chǎn)品規(guī)劃，后端擴充到量產(chǎn)產(chǎn)品生命周期的管理，并增加中試過程管理，加強項目集/組合管理、質(zhì)量管理、技術(shù)重用、產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理等公共支持管理過程，初步建立起株洲所集成產(chǎn)品開發(fā)體系。

　　2012年開始，株洲所確立了PLM系統(tǒng)需要根據(jù)IPD體系的試點及后續(xù)的推廣需求，每年以迭代開發(fā)的方式，對PLM系統(tǒng)中現(xiàn)有的功能進行適應(yīng)性調(diào)整和更新的項目機制。到2017-2018年，歷經(jīng)十年的建設(shè)，核心應(yīng)用系統(tǒng)PLM已基本覆蓋全所研發(fā)單位，初步打造了支撐智能研發(fā)的數(shù)字化平臺。之后，又陸續(xù)實現(xiàn)了EPPM系統(tǒng)配套功能開發(fā)、數(shù)據(jù)追溯項目配套實施需求梳理及方案設(shè)計、物料替代批量處理功能集成和上線、電子倉庫遷移到NAS云上線、98項電傳動研發(fā)業(yè)務(wù)管控及支持功能發(fā)布等多個功能集。

　　中車株洲所PLM系統(tǒng)的實施應(yīng)用，實現(xiàn)了集團型企業(yè)多業(yè)務(wù)單元建立統(tǒng)一研發(fā)管理體系與協(xié)同研發(fā)平臺的建設(shè)目標，從標準、組織、流程、數(shù)據(jù)等方面進行了規(guī)范和優(yōu)化，大大提升了研發(fā)效率和企業(yè)核心競爭力。

　　株洲所PLM如何支持IPD的落地

　　在演講的開端，畢普科技PLM項目資深技術(shù)專家深度剖析了IPD在執(zhí)行過程所面臨的挑戰(zhàn)。主要包括：

　　流程執(zhí)行不到位、流于形式。體現(xiàn)在不能確保所有用戶都遵循新的流程，不能確保所有開發(fā)項目和不同地域之間的一致性;評審機制流于形式。

　　產(chǎn)品公共模塊建設(shè)難以落地。體現(xiàn)IPD沒有能力直接支持對產(chǎn)品平臺和系列化產(chǎn)品的管理;不能直接支持產(chǎn)品和技術(shù)文檔的重用。

　　組織的建立難以發(fā)揮理想作為。由于職能部門的權(quán)力劃分，導致項目在執(zhí)行時處于弱矩陣管理模式。

　　數(shù)據(jù)管理混亂，物料重復創(chuàng)建。開發(fā)人員缺乏一個可以集中處理數(shù)據(jù)的平臺，造成物料的重復創(chuàng)建，給下游的采購、生產(chǎn)帶來大量的重復工作。

　　績效考核缺乏可見性。無法直觀獲得產(chǎn)品組合情況和投資情況;績效考核的量化指標無法便利獲取;大量的報表需要人為整理。

　　缺乏集成與信息共享。研發(fā)數(shù)據(jù)管理工作不到位，使得后端信息容易形成數(shù)據(jù)孤島，數(shù)據(jù)出錯概率高。

　　而PLM系統(tǒng)的部署則可以支持企業(yè)從研發(fā)數(shù)據(jù)源頭管理做起，解決IPD落地過程中的一系列問題。基于PLM平臺，中車株洲所建立起跨部門的集成產(chǎn)品開發(fā)團隊、結(jié)構(gòu)化的開發(fā)流程、項目的實時監(jiān)控、平臺和重用模塊的管理、階段性決策與評審、績效考核等6個重要路徑和手段實現(xiàn)了IPD功能及價值落地。

　　作為有著多個重大PLM項目實施經(jīng)驗的資深顧問，周斌化在演講的最后分享了企業(yè)在PLM建設(shè)中應(yīng)該明確的幾個核心關(guān)注點，即：PLM核心價值是在正確的時間將正確的數(shù)據(jù)傳遞給正確的人，包括管理部門如何得到實時的績效數(shù)據(jù)、研發(fā)部門如何協(xié)同創(chuàng)建設(shè)計數(shù)據(jù)、下游部門如何能夠得到工藝和生產(chǎn)數(shù)據(jù)等。PLM建設(shè)好比一個交通網(wǎng)絡(luò)，PLM系統(tǒng)是交通工具，業(yè)務(wù)流程和規(guī)范是交通規(guī)則，員工是交通參與者。規(guī)則是基礎(chǔ)，工具是支撐，參與者的素質(zhì)和技能不可或缺PLM項目的實施三分靠技術(shù)、七分靠管理、十二分靠數(shù)據(jù)。

　　此外，在本次網(wǎng)絡(luò)研討會中，PTC PLM行業(yè)專家也在線分享了PTC解決方案在國內(nèi)外軌道交通行業(yè)的應(yīng)用案例和經(jīng)驗，并與其他兩位演講嘉賓一道，就參會企業(yè)管理人員提出的具體問題進行了深入的解答。