從16年馬云提出新零售開始，這兩年阿里一直在加碼布局新零售，而天貓新零售作為其主力軍，目前已經(jīng)初具規(guī)模，那么他們到底是如何改造超過(guò)10萬(wàn)家智慧門店了，新零售到底又是什么，新零售發(fā)展了兩年多，接下來(lái)該怎么去玩呢?今天思雪學(xué)長(zhǎng)就來(lái)解讀一下新零售。

第一、從消費(fèi)者而言，創(chuàng)造極致的消費(fèi)體驗(yàn)。

新零售走到了今天還是回歸銷售的本質(zhì)，創(chuàng)造極致的消費(fèi)體驗(yàn)，這是所有零售的本質(zhì)。在今天整個(gè)線下消費(fèi)產(chǎn)品中，有大量的痛點(diǎn)沒(méi)有被很好地解決，消費(fèi)者在過(guò)去10年電商和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的教育下，整個(gè)消費(fèi)場(chǎng)景變得非常碎片化。消費(fèi)者在線下有目的性的購(gòu)買、實(shí)惠性的購(gòu)物越來(lái)越少;探索性、休閑性、場(chǎng)景化的購(gòu)物越來(lái)越多。今天的消費(fèi)者去商圈購(gòu)物，絕對(duì)不是為了某一品牌，很多時(shí)候是因?yàn)橛H子、教育、看電影等，場(chǎng)景化購(gòu)物是越來(lái)越多。而實(shí)際商業(yè)在這一點(diǎn)的布局能力并不是很強(qiáng)，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的消費(fèi)者，對(duì)于整個(gè)購(gòu)物過(guò)程的體驗(yàn)，物流配送的效率，個(gè)性化的要求和期望值非常高。

今天的消費(fèi)者普遍存在買不到、買不對(duì)、買得少等情況，這是消費(fèi)端的痛點(diǎn)。顧客真正希望未來(lái)的消費(fèi)體驗(yàn)是什么樣的呢?隨時(shí)隨地的買得到，隨心所欲的買地對(duì)，無(wú)憂無(wú)慮的買得爽。一個(gè)品牌零售門店可以突破時(shí)間、空間的限制，讓消費(fèi)者在任何門店都購(gòu)買的到，并且做到比電商更快的同城急送。顧客在購(gòu)買的過(guò)程中希望品牌更懂他，而不是逛了半天，還得不到探索發(fā)現(xiàn)的樂(lè)趣，而且希望購(gòu)買過(guò)程中都可以無(wú)憂無(wú)慮買的爽，不管是退換貨還是配送等環(huán)節(jié)都非常透明。

第二、商業(yè)側(cè)，創(chuàng)造極致的商業(yè)效益。

零售希望看到極致的商業(yè)效率，零售要滿足用戶的極致體驗(yàn)，只有最高的商業(yè)效率，用戶的極致體驗(yàn)才能夠持續(xù)。在商業(yè)側(cè)有大量的痛點(diǎn)，最典型的就是商業(yè)流通，雖然有供應(yīng)鏈、渠道等很多環(huán)節(jié)，但核心是要?jiǎng)?chuàng)造和服務(wù)用戶。舉個(gè)例子，品牌門店不管是在開在購(gòu)物中心還是開在傳統(tǒng)百貨，普遍都面臨客源下降的情況，原因是什么?因?yàn)榻裉煜M(fèi)者被移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)所分流，傳統(tǒng)的零售模式流量構(gòu)成是由租金帶來(lái)的，租金就是流量費(fèi)，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展后，傳統(tǒng)商業(yè)設(shè)施，普遍滿足不了了品牌店的經(jīng)營(yíng)需求。

在過(guò)去的5年，大量品牌都花費(fèi)巨資制作CRM管理系統(tǒng)，希望做老客戶的復(fù)購(gòu)。但實(shí)際情況就是100個(gè)人進(jìn)入商圈，20個(gè)人進(jìn)入了你的店里，可能10個(gè)人試過(guò)，最后有4個(gè)人過(guò)問(wèn)，2個(gè)人綁定了卡，在流量緊缺的情況下，我們都想做流量率與消費(fèi)率，然而以今天的技術(shù)手段，最后真正運(yùn)營(yíng)的只有綁卡的那兩個(gè)客戶。品牌少則幾十萬(wàn)的會(huì)員多則上千萬(wàn)，但普遍面臨的問(wèn)題就是擁有大量的會(huì)員數(shù)據(jù)，但對(duì)會(huì)員的運(yùn)營(yíng)、觸達(dá)、互動(dòng)手段幾乎是沒(méi)有，擁有大量的粉絲卻沒(méi)有辦法轉(zhuǎn)換，這些都是由于商業(yè)側(cè)沒(méi)有對(duì)客流和消費(fèi)環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的數(shù)字化管理，因此帶來(lái)了困難。同時(shí)，實(shí)體零售沒(méi)有和客戶端連接導(dǎo)致流量下滑。

另一個(gè)惡果就是品牌門店導(dǎo)購(gòu)離職率高達(dá)30%~200%，很多品牌導(dǎo)購(gòu)一年甚至半年就要換一遍，然而零售業(yè)的核心服務(wù)能力很大程度上正是由一線導(dǎo)購(gòu)所決定的，由于和消費(fèi)者失去連接，導(dǎo)購(gòu)離職率高，服務(wù)沒(méi)有辦法呈現(xiàn)，今天的商業(yè)就陷入了這樣的惡性循環(huán)。

第三、重構(gòu)人、貨、場(chǎng)。核心就是兩點(diǎn)，一是優(yōu)化消費(fèi)者體驗(yàn)，帶來(lái)了無(wú)以倫比的體驗(yàn);二是在商業(yè)側(cè)創(chuàng)造極致的商業(yè)效率。

二者結(jié)合起來(lái)才能成功，要達(dá)到這樣的成果，需要對(duì)人、貨、場(chǎng)進(jìn)行一系列的重構(gòu)。任何一個(gè)消費(fèi)場(chǎng)景，把會(huì)員變得可識(shí)別、可觸達(dá)、可分析，在供給側(cè)大規(guī)模的定制，而由門店、導(dǎo)購(gòu)和商圈組成的場(chǎng)，絕對(duì)不只是最后的交易環(huán)境，而是站在最前端觸達(dá)到用戶、服務(wù)用戶最有效的媒體。

新零售不是簡(jiǎn)單的賦能，它應(yīng)該轉(zhuǎn)型，思雪學(xué)長(zhǎng)認(rèn)為包含4個(gè)方面：

第一方面是理念升級(jí)。隨著互聯(lián)網(wǎng)頭部公司地不斷推動(dòng)，所有人已經(jīng)認(rèn)識(shí)到一定要設(shè)計(jì)，進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型;

第二方面是系統(tǒng)升級(jí)。推出一系列的產(chǎn)品工具，在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中一定把復(fù)雜的留給自己，把簡(jiǎn)單的留給客戶。從終端解決，買完就走到送貨上門，支付在線上，可以把商店開到任何地方，用手機(jī)掃描商品二維碼購(gòu)買進(jìn)行支付，就可以把商品帶走或送貨上門，線上線下不再是對(duì)立格局，而是互補(bǔ)增進(jìn);

第三方面是能力升級(jí)。有了工具之后和工具配套的互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營(yíng)能力變的是非常重要，怎么運(yùn)營(yíng)會(huì)員?怎么制作內(nèi)容并進(jìn)行精準(zhǔn)投放?怎么進(jìn)行數(shù)據(jù)分析基于社會(huì)化工具持續(xù)的迭代?首先我們要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)新零售服務(wù)的生態(tài)，讓大量的新零售服務(wù)商接入互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)及數(shù)據(jù)分析下的新零售生態(tài)，這個(gè)生態(tài)中里面包含電商的服務(wù)商、包括今天轉(zhuǎn)型的各種數(shù)字化的營(yíng)銷機(jī)構(gòu);

第四方面組織升級(jí)。許多品牌內(nèi)部依然面臨渠道割裂的情況，傳統(tǒng)運(yùn)營(yíng)方式依然基于渠道，學(xué)長(zhǎng)認(rèn)為，隨著新零售的推進(jìn)，未來(lái)絕對(duì)不是按照渠道，而是按照用戶和場(chǎng)景對(duì)品牌進(jìn)行區(qū)分，未來(lái)從全國(guó)渠道運(yùn)營(yíng)到全用戶的運(yùn)營(yíng)，雖然會(huì)提供最簡(jiǎn)單應(yīng)用的數(shù)字化工具，但絕對(duì)不是單單依靠工具，隨著變革的推進(jìn)只依靠工具是不夠的，如果沒(méi)有消費(fèi)者場(chǎng)景，沒(méi)有從經(jīng)營(yíng)的角度賦能，重構(gòu)的非常困難的。