其一，中國有20%的機(jī)床企業(yè)正在虧損。

根據(jù)中國機(jī)床工具協(xié)會發(fā)布的“2019年上半年機(jī)床工具行業(yè)經(jīng)濟(jì)運行情況”分析，機(jī)床工具行業(yè)5547家規(guī)上企業(yè)中，虧損企業(yè)1033家，虧損面為18.6%，該協(xié)會重點聯(lián)系企業(yè)6月虧損企業(yè)占比為38.3%，而且1-6月金屬加工機(jī)床新增訂單同比下降38.8%。

作為代表，7月中旬，沈陽機(jī)床2019年半年度業(yè)績預(yù)告稱，上半年歸屬于上市公司股東的凈利潤虧損11億元-14.5億元，比上年同期下降4456%-5843%。7月底，沈陽機(jī)床被申請重整。沈陽市中級人民法院分別裁定受理沈陽機(jī)床(集團(tuán))有限責(zé)任公司、下屬八家公司重整。

其二，某公司成功實現(xiàn)了5G遠(yuǎn)程“一鍵煉鋼”。

千米之外，輕點按鍵，利用5G技術(shù)該公司實現(xiàn)了從轉(zhuǎn)爐冶煉到出鋼的全流程自動化。據(jù)報道，“這是一件從前鋼鐵人想都不敢想的事，如今變成了現(xiàn)實”。

在距離操作現(xiàn)場3000米的地方，隨著iPad程序上的啟動鍵被按下，某轉(zhuǎn)爐正式開啟“一鍵煉鋼”模式：氧槍緩緩降下，轉(zhuǎn)爐爐內(nèi)的鋼水開始翻滾…借助5G技術(shù)，遠(yuǎn)程的模擬畫面直觀實時地顯示著轉(zhuǎn)爐冶煉情況。

這篇文章，我們就以這兩件事情作為引子，談?wù)劰I(yè)互聯(lián)網(wǎng)+5G，應(yīng)該如何創(chuàng)造價值。

一、我們?yōu)槭裁葱枰I(yè)互聯(lián)網(wǎng)和5G?

上面兩個事件，你認(rèn)為它們分別透露了什么信號呢?

第一個，制造業(yè)領(lǐng)域中許多細(xì)分市場的情況正在變化，這是一個“溫水煮青蛙”的過程。

制造型企業(yè)的增長減緩，甚至開始虧損，這個信號你可能還會在機(jī)床行業(yè)之外，越來越多的看到。

一些企業(yè)雖然預(yù)知了水溫的變化，然而轉(zhuǎn)型并不成功。

2011年，沈陽機(jī)床是世界排名第一的機(jī)床企業(yè)。在智能化方向，沈機(jī)也進(jìn)行了有益的探索。彼時，沈機(jī)研發(fā)的i5智能數(shù)控系統(tǒng)，被稱為掀開工業(yè)4.0改革的先河。

但是i5的戰(zhàn)略規(guī)劃和銷售策略不合理，它讓整個工廠進(jìn)入了盲目擴(kuò)大規(guī)模的惡性循環(huán)。這個問題，本文后面還會繼續(xù)討論。

第二個，制造業(yè)企業(yè)對工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和5G抱有期待、熱情和嘗試的欲望，可是你有沒有發(fā)現(xiàn)這種“熊抱”存在什么問題?

使用工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和5G實現(xiàn)遠(yuǎn)程“一鍵煉鋼”，借用一句俗話，這是一種“鳥槍打蚊子”的做法。這種應(yīng)用還停留在在炫技的階段，遠(yuǎn)沒到實用的價值。

這件事情體現(xiàn)出一些企業(yè)使用新技術(shù)的目的尚不明確。不妨從頭思考，我們?yōu)槭裁葱枰I(yè)互聯(lián)網(wǎng)和5G?我們使用這些新技術(shù)，目的是什么?

有價值的原因無外乎幾種：幫助自己企業(yè)省錢、幫助客戶增值、幫助合作伙伴賺錢并分得一杯羹。

這幾種目的，底層邏輯完全不同，它們的業(yè)務(wù)形態(tài)、商業(yè)模式和布局章法也完全不同。

有時候認(rèn)清目的，并且一直堅持前進(jìn)的方向并不容易。

認(rèn)清使用新技術(shù)的目的，需要從更大的系統(tǒng)視野來觀察。跳出單條生產(chǎn)線和自身企業(yè)的視角，從產(chǎn)業(yè)鏈、甚至價值網(wǎng)絡(luò)的維度俯視。

這些目的中，并不包含“為用新技術(shù)，而用新技術(shù)”。

如果用幫助自己企業(yè)省錢、幫助客戶增值、幫助合作伙伴賺錢等作為目的，使用與之相呼應(yīng)的KPI衡量“一鍵煉鋼”，可以發(fā)現(xiàn)它毫無用處，只是多創(chuàng)造了一個5G的偽需求罷了。不能突破固有思維的限制，再好的IIoT+5G技術(shù)拿在自己手里，也只是一副“對三”。

上述兩個信號其實構(gòu)成了一組矛盾：外部環(huán)境讓很多行業(yè)感受到了危機(jī)，企業(yè)轉(zhuǎn)型的需求已經(jīng)刻不容緩，但是以工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和5G為代表的新技術(shù)應(yīng)該怎么用，還沒有形成統(tǒng)一認(rèn)知。

二、3個階段、3種藥方

目前制造企業(yè)面臨的最大問題是改善利潤，利潤=收入-費用，要想增加盈利，要么“開源”賺錢，要么“節(jié)流”省錢。

賺錢還是省錢?

在上篇文章中，我曾經(jīng)提到省錢是比較容易的做法，因此很多企業(yè)總是陷在省錢的思路里。如何做到賺錢、增值，才能真正發(fā)揮工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和5G的價值。

具體應(yīng)該怎么做呢?

在眾多分析中，林雪萍提出的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)3個發(fā)展階段，我相對認(rèn)同：

階段1：內(nèi)化，打通企業(yè)業(yè)務(wù)流程的信息化

階段2：外化，延展產(chǎn)品服務(wù)的價值鏈階段

階段3：外掛，對外賦能發(fā)展新的商業(yè)模式

內(nèi)化，是指企業(yè)面向業(yè)務(wù)連通內(nèi)在需求，通過IT技術(shù)打通業(yè)務(wù)流程。

隨著ERP、CRM、OA等信息系統(tǒng)在工業(yè)中被廣泛應(yīng)用，在企業(yè)內(nèi)部形成了大量的數(shù)據(jù)孤島。同時物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，大大提升了工業(yè)場景的連接能力和數(shù)據(jù)采集量。如何打通內(nèi)部數(shù)據(jù)鏈路，以數(shù)據(jù)驅(qū)動實現(xiàn)更高效的決策，日益成為企業(yè)內(nèi)化最重要的過程。

外化，由于連接能力和效率的大大提升，企業(yè)的中心從制造生產(chǎn)向市場轉(zhuǎn)移，價值鏈圍繞產(chǎn)品向用戶端發(fā)展。

外化過程通過IT、OT技術(shù)、數(shù)據(jù)交互技術(shù)等加強(qiáng)了企業(yè)內(nèi)、外價值系統(tǒng)的連接，并以市場、客戶為中心，資源共享、集成優(yōu)化為手段，延展了產(chǎn)品的價值鏈，其中既包括企業(yè)上下游的協(xié)同與資源共享，也包括新供應(yīng)鏈的拓展等，打造“產(chǎn)品服務(wù)一體化”。

外掛，是指通過更通用化、更廣泛化的技術(shù)服務(wù)，對整個行業(yè)的數(shù)字化進(jìn)程進(jìn)行賦能，達(dá)到重塑商業(yè)模式的目標(biāo)。

外掛需要對整個行業(yè)都適用的，更模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化和通用性的技術(shù)，才能對整個行業(yè)，尤其是中小企業(yè)，進(jìn)行廣泛的支撐，通過平臺化經(jīng)營，發(fā)展或改造行業(yè)的商業(yè)模式。

內(nèi)化、外化、外掛，具體到不同行業(yè)的不同企業(yè)，工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展步驟會衍生各種變異，并沒有統(tǒng)一的做法。

為了盡可能的提煉出一些共性，我們回歸到制造的本業(yè)，暫且將各種企業(yè)分為3個大類，看看他們各自的藥方：

本業(yè)乏力型企業(yè)

本業(yè)飽和型企業(yè)

本業(yè)穩(wěn)健型企業(yè)

1. 本業(yè)乏力型企業(yè)，上面提到的機(jī)床工具領(lǐng)域就是很好的例子，機(jī)床企業(yè)面臨自身增長乏力的困境。

很多企業(yè)未雨綢繆，較早就實現(xiàn)了工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的階段性“內(nèi)化”，正在探索“外化”之路。在“外化”的過程中，他們遇到了什么問題呢?

首先，賣設(shè)備和賣服務(wù)是兩種截然不同的商業(yè)模式，很難兼顧。

最典型的例子比如德國機(jī)床巨頭通快Trumpf，為了實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，孵化了工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺型公司AXOOM。

通快是一家典型的設(shè)備型廠商，具有豐富的工業(yè)知識和客戶基礎(chǔ)，但AXOOM提供的IoT操作系統(tǒng)屬于技術(shù)服務(wù)型生意。他們的商業(yè)邏輯完全不同，根本不在一個頻道里交流。最終AXOOM并沒有在通快的母體中存活多久，而是被賣給了深諳信息技術(shù)服務(wù)的咨詢公司。

其次，產(chǎn)品服務(wù)化，產(chǎn)品制造型銷售下滑快，產(chǎn)品服務(wù)型銷售增長慢，節(jié)奏如何把握?

很多企業(yè)從去年下半年開始就感受到了市場的涼意，大力推進(jìn)從賣設(shè)備到賣服務(wù)的轉(zhuǎn)型。雖然設(shè)備維護(hù)和耗材銷售的收入占營業(yè)額的總體份額不大，但是這部分收入相對穩(wěn)定。隨著總體營業(yè)額的下滑，服務(wù)類項目的收入比例逐步提升。

雖然產(chǎn)品服務(wù)型銷售尚處于襁褓，加之受到“J曲線效應(yīng)”的影響，初始的ROI投資回報率并不顯著，但漸漸的它讓整個行業(yè)的發(fā)展重心發(fā)生了轉(zhuǎn)移，成套設(shè)備成為了服務(wù)銷售的入口，設(shè)備制造商逐步轉(zhuǎn)變?yōu)樵O(shè)備運營商和服務(wù)商。

為了培養(yǎng)“外化”能力，這些企業(yè)開始采集產(chǎn)品使用數(shù)據(jù)，并且將其和公司運營數(shù)據(jù)打通，外部產(chǎn)品數(shù)據(jù)和內(nèi)部運營數(shù)據(jù)融合分析，有助于提升服務(wù)的響應(yīng)速度和質(zhì)量水平。

最后，客戶群體還是那些，怎么讓舊客戶為新服務(wù)買單?

產(chǎn)品服務(wù)化，重點并不在挖掘新客戶，而是提升舊客戶的營收貢獻(xiàn)。說服舊客戶購買新服務(wù)要有充分的理由，當(dāng)企業(yè)跳出以客戶為中心的視角，變?yōu)橐允袌鲂枨鬄橹行奶峁┓?wù)的時候，很多答案不言自明。

富士康的一套邏輯相當(dāng)經(jīng)典，值得借鑒：

刀具1.0：買車刀、用車刀

刀具2.0：買材料、研究車刀、造車刀、用車刀

刀具3.0：研究材料、用材料、造車刀、用車刀、賣車刀

刀具4.0：研究材料、用材料、造車刀、用車刀、賣車刀、賣設(shè)備、賣智能

通過對服務(wù)鏈條的延伸，機(jī)床的設(shè)計制造商及其關(guān)鍵零部件供應(yīng)商，利用服務(wù)網(wǎng)絡(luò)對自己的產(chǎn)品進(jìn)行遠(yuǎn)程運維服務(wù)，與設(shè)備應(yīng)用企業(yè)一起共同創(chuàng)造價值。機(jī)床等設(shè)備的應(yīng)用企業(yè)也可以通過網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)其加工過程與工藝設(shè)計、生產(chǎn)調(diào)度、物流管理等的信息互通和集成優(yōu)化。

看到這里，我們再來簡要復(fù)盤沈陽機(jī)床的問題。

沈機(jī)在產(chǎn)品服務(wù)化的銷售能力尚不具備，沒有驗證舊客戶對于新服務(wù)購買意愿和習(xí)慣的前提下，急于推進(jìn)“外化”，公司為i5智能數(shù)控系統(tǒng)設(shè)計了一種急功近利的銷售模式。

i5的銷售并非傳統(tǒng)方式，而是采用了租賃模式，即按照使用時間、價值或者工件進(jìn)行計費。這種銷售模式對i5的遠(yuǎn)程監(jiān)控能力、公司的銷售和管理能力都是一次挑戰(zhàn)。如果核算使用時間和生產(chǎn)價值的各項指標(biāo)尚未達(dá)成市場共識，這種租賃模式很容易面臨回款困難，造成巨大的壞賬風(fēng)險，使得公司債務(wù)雪球自然越滾越大。

總之，本業(yè)乏力型企業(yè)，這類企業(yè)面臨的困境最明顯，怎么進(jìn)行“外化”，如何做好“外化”是破局的良藥。

2. 本業(yè)飽和型企業(yè)，這類企業(yè)一般是隱形冠軍，已經(jīng)觸碰到了行業(yè)發(fā)展的天花板，需要尋覓一片更廣闊的發(fā)展空間。

很多傳統(tǒng)的系統(tǒng)集成商、自動化產(chǎn)品提供商是其中的典型代表。他們過去以單一市場或單一類產(chǎn)品服務(wù)為主，在本業(yè)內(nèi)已經(jīng)獲得領(lǐng)先優(yōu)勢，目前面臨成長空間有限、市場經(jīng)營效益如何提升的困境。工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的連接能力是為這類企業(yè)利用本業(yè)資源，構(gòu)建第二個增長點的最好武器。

他們的“外掛”并非一帆風(fēng)順。工業(yè)是講究實踐的市場，“外掛”的企業(yè)大多會選擇先做“狗糧自吃”的驗證。但這類企業(yè)往往有一個避而不談的問題：自己的工廠內(nèi)部是否全面使用了自己的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺?

根據(jù)我對幾家頭部企業(yè)的了解，答案是否定的。

常見的做法是在自己企業(yè)內(nèi)部的幾個示范線上進(jìn)行試點，然后便對外推廣與銷售，并沒有將工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的“內(nèi)化”融入和貫穿到自身的整個制造體系。

這種做法雖然無可厚非，但沒有經(jīng)過在內(nèi)部應(yīng)用過程中，被各種刁鉆問題千錘百煉的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)方案，直接“外掛”勢必前途荊棘叢生。

“外掛”的另一個挑戰(zhàn)是全新商業(yè)模式的構(gòu)建和平臺的運營能力。

轉(zhuǎn)型者通常首先會考慮是否會影響本業(yè)，如果有沖突，既會優(yōu)先保持本業(yè);二是能力的缺失和投入的不夠持續(xù)。工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是高度集成的業(yè)務(wù)，從連接技術(shù)、自動化、信息化到數(shù)據(jù)化，技術(shù)跨度大，而且需要掌握行業(yè)know-how和平臺運營能力，轉(zhuǎn)型者容易對市場的預(yù)期過高，難以持續(xù)投入;第三，轉(zhuǎn)型成為工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)方案供應(yīng)商的企業(yè)，他們的介入如果對客戶未來將會開展的業(yè)務(wù)或提供的服務(wù)，產(chǎn)生威脅或造成生意上的潛在競爭，客戶可能會半途放棄。

比如工程機(jī)械巨頭凱特彼勒Caterpillar初始選擇與工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺新星Uptake公司合作，進(jìn)行數(shù)據(jù)分析和服務(wù)化轉(zhuǎn)型，但最終以不了了之結(jié)束，便是一個實例。

3. 本業(yè)穩(wěn)健型企業(yè)，在鋼鐵、水泥、化工等專業(yè)生產(chǎn)領(lǐng)域較多，生產(chǎn)經(jīng)驗的壁壘較高，龍頭企業(yè)內(nèi)部的IT和自動化團(tuán)隊能力較強(qiáng)，已經(jīng)將信息技術(shù)與生產(chǎn)技術(shù)融合為企業(yè)競爭力。

根據(jù)觀察，這類企業(yè)也曾經(jīng)嘗試過工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的“外掛”之后，往往又縮回到“內(nèi)化”和“外化”的道路上。背后的原因是什么呢?

因為他們發(fā)現(xiàn)此路不通。

技術(shù)團(tuán)隊主要服務(wù)企業(yè)自身，屬性上一般被內(nèi)部設(shè)為成本中心(cost center)，對應(yīng)的意思是非盈利性業(yè)務(wù)部門。這樣的部門以企業(yè)內(nèi)部客戶為主要需求對象，規(guī)劃和目標(biāo)都由其他單位來提出而進(jìn)行預(yù)算編制，導(dǎo)致他們在企業(yè)內(nèi)部的話語權(quán)比較有限。

這些技術(shù)團(tuán)隊大多先在龍頭企業(yè)內(nèi)培養(yǎng)起來，他們的能力在行業(yè)內(nèi)屬于領(lǐng)先行列，原本應(yīng)該很有動力將自己的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)方案對外輸出，發(fā)展“外掛”創(chuàng)造營收。但當(dāng)他們嘗試走出去的時候，問題產(chǎn)生了…

穩(wěn)健型企業(yè)普遍具有一定的壟斷特征，要么具備規(guī)模經(jīng)濟(jì)性，要么形成了基于專有知識產(chǎn)權(quán)或商業(yè)秘密的獨特優(yōu)勢。因此每家企業(yè)的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)方案中，其實都蘊(yùn)藏了大量企業(yè)長期積累下來的行業(yè)know-how以及專家經(jīng)驗。由于“外掛”為技術(shù)服務(wù)型業(yè)務(wù)，不僅在軟件和集成業(yè)務(wù)中包含了很多行業(yè)經(jīng)驗的積累，而且也常常會被客戶要求大量的培訓(xùn)，無形中輸出了很多企業(yè)經(jīng)驗。

于是質(zhì)疑的聲音開始出現(xiàn)：“外掛”是否會讓本業(yè)的競爭優(yōu)勢降低?技術(shù)團(tuán)隊最終發(fā)現(xiàn)與其對外賦能、教會競爭者，這部分的營收早期不大，還不如扎扎實實的做好本業(yè)。

即便要做“外掛”，這類企業(yè)也會精挑細(xì)選的只把相對通用化、模塊化的方案拿出來對外開放，慢慢迭代。

三、IIoT+5G，把握手中的牌

過去，制造型企業(yè)只要處理好人與操作設(shè)備、人與信息系統(tǒng)之間的關(guān)系。

現(xiàn)在，新增了兩個兵器：工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和5G網(wǎng)絡(luò)，5G的連接和傳輸能力，為工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)再次升級了連接量，加大了商業(yè)空間的想象力。用好它們并不容易。如何處理人與工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、人與5G網(wǎng)絡(luò)之間的關(guān)系，每個企業(yè)都在尋覓自己的藥方。

處理好這些關(guān)系，不能只盯著技術(shù)本身，而是應(yīng)當(dāng)從最終目的出發(fā)，超越自己、實現(xiàn)升華。

從聚焦客戶、變?yōu)榫劢故袌?從賣產(chǎn)品看短期、變?yōu)橘u服務(wù)看長期;從立足本業(yè)、到創(chuàng)造外延或者深化本業(yè)…完成這些蛻變，才是真正發(fā)揮了新技術(shù)的價值。

根據(jù)上面的分析，我們給一些典型企業(yè)提供了參考思路，簡單匯總?cè)缦拢?/p>

本業(yè)乏力型企業(yè)：集中精力做好“外化”

本業(yè)飽和型企業(yè)：先“內(nèi)化”，而后“外掛”

本業(yè)穩(wěn)健型企業(yè)：“內(nèi)化”和“外化”優(yōu)于“外掛”

目的、目的、目的。

回到文初的那組信號，做事之前首先明確目的，這個怎么強(qiáng)調(diào)都不夠。

本文小結(jié)：

外部環(huán)境讓很多行業(yè)感受到了危機(jī)，企業(yè)轉(zhuǎn)型的需求已經(jīng)刻不容緩，但是工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和5G應(yīng)該怎么用，還沒有形成統(tǒng)一認(rèn)知。

具體到不同行業(yè)的不同企業(yè)，工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展步驟會衍生各種變異，并沒有統(tǒng)一的做法。

很多時候不妨從頭思考，我們?yōu)槭裁葱枰I(yè)互聯(lián)網(wǎng)和5G?我們使用這些新技術(shù)，目的是什么?