移動互聯(lián)網(wǎng)是電信業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)業(yè)、語音業(yè)務(wù)與數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)融合的結(jié)果。在融合中，出現(xiàn)了業(yè)務(wù)重心和收入由語音向數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)移的趨勢。電信運營商固然可以繼續(xù)做管道，靠數(shù)據(jù)流的增長獲得業(yè)務(wù)增長，但算總帳下來會發(fā)現(xiàn)，在整個移動互聯(lián)網(wǎng)的收入中，由于數(shù)據(jù)增值業(yè)務(wù)收入比重過低，而存在被邊緣化的危險。只有掌握數(shù)據(jù)核心業(yè)務(wù)這個制高點，才能在未來數(shù)據(jù)流動中，截獲高附加值的收入。

在移動互聯(lián)網(wǎng)高度數(shù)字化的今天，電信運營商收入結(jié)構(gòu)中，新的數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)達(dá)不到50%，就算不上先進(jìn)的運營商。為此，電信運營商需要轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)型的本質(zhì)，就是從語音業(yè)務(wù)為主，轉(zhuǎn)向數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)為主；從低收入的數(shù)據(jù)流量收入，轉(zhuǎn)向高收入的數(shù)據(jù)增值收入。

本文試圖從轉(zhuǎn)型的觀點看電信運營商如何適應(yīng)數(shù)據(jù)核心業(yè)務(wù)。電信運營商的轉(zhuǎn)型至少包括企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、市場轉(zhuǎn)型與技術(shù)轉(zhuǎn)型。

一、發(fā)展移動互聯(lián)網(wǎng)要求運營商實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

企業(yè)戰(zhàn)略，又稱企業(yè)競爭戰(zhàn)略，按傳統(tǒng)的理解，主要是波特所概括的“成本領(lǐng)先”和“差異化”（又稱標(biāo)歧立異）兩大基本類別。往戰(zhàn)略之上進(jìn)一步抽象，就是錢德勒總結(jié)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)與范圍經(jīng)濟(jì)。成本領(lǐng)先，大致對應(yīng)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；差異化，大致對應(yīng)范圍經(jīng)濟(jì)。電信運營商的轉(zhuǎn)型，首先是圍繞這兩大原動力轉(zhuǎn)型。

電信運營商當(dāng)前要引導(dǎo)企業(yè)繼續(xù)走“中國制造”的路，也就是成本領(lǐng)先的規(guī)模經(jīng)濟(jì)之路，還是引導(dǎo)企業(yè)走“中國創(chuàng)造”的路，也就是差異化的范圍經(jīng)濟(jì)之路。在當(dāng)前條件下，前者強在銷量和收入，而后者強在利潤。由于種種原因，這是一個各有利弊的兩難選擇。前者難在利潤太低，后者難在成本過高。

1、基本競爭戰(zhàn)略與運營商的兩難境地

運營商現(xiàn)在采取的競爭戰(zhàn)略，主要是拼成本的戰(zhàn)略。各運營商在3G等業(yè)務(wù)上，為了擴(kuò)大市場份額，不計代價進(jìn)行價格競爭；沒有從戰(zhàn)略上高度重視通過提價來競爭的戰(zhàn)略。這就又與經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的大勢脫了節(jié)。

要說電信業(yè)不重視差異化，也不是，但理解往往不準(zhǔn)確。誤把小企業(yè)戰(zhàn)略用在了大企業(yè)上。運營商以為以客戶為中心的差異增值，就是撲上去與互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)商爭奪增值業(yè)務(wù)。從這個意義上說，誤解了差異增值在互聯(lián)網(wǎng)這一行的特殊性。

例如中國電信“互聯(lián)星空”互聯(lián)網(wǎng)增值業(yè)務(wù)包羅萬象，但哪個也沒有做好。資訊服務(wù)類業(yè)務(wù)做不過三大門戶；在線娛樂類業(yè)務(wù)做不過騰訊、盛大；電子商務(wù)類業(yè)務(wù)做不過阿里巴巴……在線理財、醫(yī)療保健、公眾服務(wù)等業(yè)務(wù)無一具有競爭優(yōu)勢。具體分析，以“移動影音書刊俱樂部”為例，之所以無人問津，原來是想與當(dāng)當(dāng)網(wǎng)競爭，卻發(fā)現(xiàn)物流配送跟不上，價格也沒有優(yōu)勢。

2、波特競爭戰(zhàn)略的局限與互聯(lián)網(wǎng)的特殊性

1）波特競爭戰(zhàn)略理論的局限

深層的問題出在，單純的成本領(lǐng)先與差異化，都已不適應(yīng)移動互聯(lián)網(wǎng)的實際。波特的競爭戰(zhàn)略本身，就存在根本性的缺陷，需要超越。

波特的《競爭優(yōu)勢》、《競爭戰(zhàn)略》是傳統(tǒng)工業(yè)化競爭規(guī)律的真實寫照，應(yīng)該說很符合傳統(tǒng)工業(yè)化競爭的實際。但隨著互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展，這種競爭規(guī)律開始與互聯(lián)網(wǎng)實際嚴(yán)重脫節(jié)。反向?qū)ふ以颍藗兛梢园l(fā)現(xiàn)波特思想的一個時代局限性。波特認(rèn)為成本領(lǐng)先與差異化，二者不可得兼，只能舍一頭。如果兩者都想兼顧，就成為“夾在中間”戰(zhàn)略。波特對夾在中間戰(zhàn)略，基本持否定立場甚至嘲笑的態(tài)度。在工業(yè)化時代，這確實有道理。因為沒有互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)，二者就是對立的，很少有融合之路可以選擇。

問題在于，互聯(lián)網(wǎng)的實踐，恰好為“夾在中間”戰(zhàn)略平了反，而且上升為主流化的戰(zhàn)略。大規(guī)模定制，就是既要成本領(lǐng)先，又要兼得標(biāo)歧立異。騰訊、盛大等都屬于“夾在中間”取得成功的范例。

具體來說，“成本領(lǐng)先”和“差異化”的兩難沖突，是以傳統(tǒng)工業(yè)化為存在總前提的。因為在傳統(tǒng)工業(yè)化條件下，大規(guī)模與定制，二者勢同水火，難以得兼。但是被波特否定的夾在中間戰(zhàn)略（相當(dāng)于大規(guī)模定制戰(zhàn)略），卻在信息化條件下“復(fù)活”成普遍的新企業(yè)戰(zhàn)略。這是許多電信運營商的思維盲區(qū)，也是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要解決的認(rèn)識問題。

企業(yè)要擺脫中國制造類型的困境，不是簡單轉(zhuǎn)向傳統(tǒng)范圍經(jīng)濟(jì)（經(jīng)常被簡單化、誤解為多角經(jīng)營），因為那很容易成為新的小農(nóng)經(jīng)濟(jì)，而是轉(zhuǎn)向與規(guī)模經(jīng)濟(jì)結(jié)合的數(shù)字范圍經(jīng)濟(jì)。信息化的真正戰(zhàn)略效力，就在于可以打破波特的魔咒（認(rèn)為“夾在中間”戰(zhàn)略不可行），可以做到成本領(lǐng)先與差異化兼得。

運營商在成本領(lǐng)先與差異化兩個方向上都進(jìn)退失據(jù)，上升到理論高度，表現(xiàn)出的是運營商沒有摸索出符合互聯(lián)網(wǎng)實際的競爭戰(zhàn)略，具體說就是指“夾在中間”這個方向上的戰(zhàn)略。

2）大企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)差異化之路

大企業(yè)如何做差異化呢？聯(lián)發(fā)科模式，也就是所謂山寨機(jī)模式值得推薦。山寨機(jī)雖然有這樣那樣的缺點，但有一個突出優(yōu)點，是順應(yīng)了世界經(jīng)濟(jì)和中國經(jīng)濟(jì)的走向，不僅不是下里巴人，而且是高級競爭戰(zhàn)略中的精品。

手機(jī)制造是如何實現(xiàn)差異化的？歐洲人的做法是走大批量，品種較少的路子。一個品種，沒有一萬部的批量，是不做的。剛開始競爭不激烈時，利潤尚可，但中國人一加入競爭，馬上就陷入典型的成本競爭。歐洲手機(jī)制造由此整體走了下坡路。聯(lián)發(fā)科的做法是退后半步，從整機(jī)制造，退到提供手機(jī)硬件平臺、軟件平臺這種“半成品”，讓中小企業(yè)參與完成成品。一個殼就是一個品種，甚至深圳農(nóng)民也可以參與設(shè)計，四五百臺的貨也值得出一個品種，結(jié)果這個行業(yè)的差異化程度一下大幅提高，從單純打價格戰(zhàn)的行業(yè)，變成差異化增值的行業(yè)。與傳統(tǒng)價格戰(zhàn)的最大不同，是其成本低在差異化上，而不是低在材料上。聯(lián)發(fā)科模式順應(yīng)了從同質(zhì)化低成本價格競爭，轉(zhuǎn)向差異化附加值的服務(wù)競爭的大趨勢，是手機(jī)服務(wù)商也可以借鑒的。

電信運營商可以自己直接做的增值業(yè)務(wù)，應(yīng)只限于電信增值業(yè)務(wù)（這本身已經(jīng)很大了）；涉及互聯(lián)網(wǎng)增值業(yè)務(wù)，除了單一業(yè)務(wù)量特別大的個別情況，整體來說，應(yīng)退后半步，為別人撲上去實現(xiàn)差異化服務(wù)創(chuàng)造條件，自己從中“收租”。退一步進(jìn)行大包抄，對高風(fēng)險、靈活性的目標(biāo)，更容易捕捉，也適合運營商的體制條件；否則，就會陷入高風(fēng)險而又無法保值增值的游擊之中。

可以說，電信運營商在互聯(lián)網(wǎng)增值方面業(yè)績不佳，問題不是出在營業(yè)部的一線人員，而是出在后方戰(zhàn)略上，他們錯誤的戰(zhàn)略選擇，使前方將士陷入勞而無功，甚至壓力之下違心造假。也就是說，戰(zhàn)略不適合，不匹配。好的競爭戰(zhàn)略，應(yīng)使上下感到得心應(yīng)手，不致急扯白臉，霸王硬上，還不產(chǎn)生效果。

二、發(fā)展移動互聯(lián)網(wǎng)要求運營商適應(yīng)市場轉(zhuǎn)型

服務(wù)業(yè)正在進(jìn)入一個新的時代，從赤手空拳的服務(wù)業(yè)，發(fā)展為基于信息技術(shù)的服務(wù)業(yè)。作為服務(wù)業(yè)重要組成部分的市場營銷，受這種影響將發(fā)生的最大變化，很可能是從基于渠道的競爭，轉(zhuǎn)向基于平臺的競爭?；谄脚_的渠道建設(shè)是服務(wù)發(fā)展的重要方向。

1、全面理解市場結(jié)構(gòu)與產(chǎn)業(yè)組織的變化

渠道的電子化和扁平化，固然代表著互聯(lián)網(wǎng)渠道的新特征，但在我看來，這只是初級階段的特征。眼睛只盯在這上面，容易忽略互聯(lián)網(wǎng)渠道從初級階段到深化階段發(fā)展的新動向?；ヂ?lián)網(wǎng)渠道向深化方向演變，主要是深化到與市場結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)組織的質(zhì)變相同步上來。市場結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)組織的質(zhì)變，就是“市場本身是什么”的質(zhì)變。

扁平化思路的局限在于，組織形式雖有進(jìn)化，但與市場結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)組織的前沿演進(jìn)不完全同步，仍然存在不能適應(yīng)新市場變化的風(fēng)險。所以我們先要來看看互聯(lián)網(wǎng)條件下，市場結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)組織變化的大局。我認(rèn)為市場的以下實質(zhì)變化，值得高度重視。

第一，市場結(jié)構(gòu)由完全競爭向壟斷競爭演化，要求渠道向可支撐差異化的平臺方向發(fā)展?；ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)發(fā)展對市場結(jié)構(gòu)的影響，突出表現(xiàn)在，技術(shù)驅(qū)動力越強，商業(yè)競爭越從同質(zhì)化競爭轉(zhuǎn)向差異化競爭。從這個大局看，渠道的戰(zhàn)略設(shè)計就不應(yīng)只突出扁平化一個方面，還要顧及另一個方面，即差異化的設(shè)計。但不是撲上去自己直接實現(xiàn)差異化，而是為別人實現(xiàn)差異化創(chuàng)造平臺條件。

這是新的壟斷競爭形式。壟斷競爭中的壟斷不同于傳統(tǒng)壟斷，要求運營商從行政壟斷型的自然壟斷，轉(zhuǎn)向基于差異化和多樣化的自然壟斷。技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、API和原代碼，都是技術(shù)型自然壟斷的關(guān)鍵平臺要素。平臺的本質(zhì)就是自然壟斷，壟斷競爭要求渠道平臺化?；ヂ?lián)網(wǎng)的不同在于壟斷競爭的基礎(chǔ)變了，從規(guī)模經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向范圍經(jīng)濟(jì)，從營造規(guī)?；脚_轉(zhuǎn)向經(jīng)營差異化平臺。我認(rèn)為聯(lián)發(fā)科模式就是范例。它通過從整機(jī)退后半步做平臺，以模塊化的方式，實現(xiàn)了手機(jī)成品的多樣化，通過基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的自然壟斷，促進(jìn)了增值業(yè)務(wù)的差異化競爭。

第二，雙邊市場和雙層經(jīng)營將改變競爭格局與游戲規(guī)則，要求渠道從單一結(jié)構(gòu)，變?yōu)殡p層結(jié)構(gòu)。

用互聯(lián)網(wǎng)方式經(jīng)營渠道中的市場企業(yè)化，不是指模仿金字塔結(jié)構(gòu)建立企業(yè)形式，而是借鑒分層這一點，將業(yè)務(wù)普遍區(qū)分為基礎(chǔ)業(yè)務(wù)和增值業(yè)務(wù)兩層，作為雙邊市場，進(jìn)行雙層經(jīng)營。比較一下渠道扁平化策略，其中差別一望而知。它并不是把互聯(lián)網(wǎng)市場趕回到第二次浪潮中市場的形式中去，而是使市場與企業(yè)發(fā)生的中和反應(yīng)，使市場具有了原來不具有的企業(yè)的結(jié)構(gòu)化特征。

總的來說，對互聯(lián)網(wǎng)市場的完整理解，應(yīng)是同時吸收市場扁平化與企業(yè)結(jié)構(gòu)化兩方面優(yōu)點，形成的渠道扁平化加渠道平臺化的新市場結(jié)構(gòu)。

2、市場渠道上的越位與缺位

比照上述分析，運營商當(dāng)前渠道經(jīng)營上的越位與缺位就暴露出來。越位表現(xiàn)在，過分深入互聯(lián)網(wǎng)增值業(yè)務(wù)，進(jìn)行赤手空拳的營銷競爭，陷前方將士疲于奔命。缺位表現(xiàn)在平臺建設(shè)不足，一是基礎(chǔ)技術(shù)支撐平臺（如手機(jī)操作系統(tǒng)、定位支撐平臺等），二是基礎(chǔ)業(yè)務(wù)支撐平臺（如支付、認(rèn)證等）。從指導(dǎo)思想上說，這與市場建設(shè)中沒有充分進(jìn)行平臺與增值業(yè)務(wù)區(qū)分有關(guān)。

電信運營商需要什么樣的平臺呢？僅以定位服務(wù)為例說明這個問題。

現(xiàn)在拿定位技術(shù)和定位服務(wù)直接當(dāng)“搖錢樹”，一頭扎進(jìn)具體應(yīng)用，而忽視通用的應(yīng)用支撐平臺建設(shè)，缺點是每種具體服務(wù)，都要重復(fù)設(shè)計、重復(fù)投資，勢必影響定位從一種技術(shù)發(fā)展為一種產(chǎn)業(yè)的前途；只考慮技術(shù)支撐服務(wù)而不考慮業(yè)務(wù)和應(yīng)用支撐服務(wù)，也不利于將定位做成大市場。

如果定位之于最終用戶，象QQ；定位之于商家，象聯(lián)發(fā)科的MTK手機(jī)芯片和名為Turn-key解決方案；甚至定位發(fā)展成定位操作系統(tǒng)，成為定位技術(shù)上的WINDOWS或App Store，那么，定位就可以超脫于兒童追蹤、車隊管理這類具體的“搖錢樹”，而成為由API、開發(fā)工具、ASP支撐服務(wù)等構(gòu)成的“搖錢樹的土壤”。

從市場反推對于平臺的需求，人們要的不光是具體的某一項定位服務(wù)，如兒童追蹤服務(wù)、車隊管理服務(wù)，而是類似這樣的需求：這個定位“操作系統(tǒng)”（或地圖“操作系統(tǒng)”、或移位“操作系統(tǒng)”）上，有沒有內(nèi)容模塊、媒體模塊、交易模塊、廣告模塊、互動模塊、支付模塊、數(shù)據(jù)挖掘模塊、感應(yīng)模塊等。媒體模塊能不能提供定位功能，例如，根據(jù)讀者位置生成臨時定制手機(jī)報或手機(jī)PPT；廣告模塊能不能提供定位功能，例如，利用Foursquare式的“Check in”動作實現(xiàn)“拉”定位，只在用戶簽到后才定向發(fā)送廣告的某一個性化定位版。如此一來，將會實現(xiàn)全國媒體和廣告的重新洗牌，實現(xiàn)媒體一報多版和廣告一單多版的“千手觀音”化。如此商機(jī)，不勝枚舉。

電信運營商還應(yīng)重點加強應(yīng)用商城這樣的開放平臺的建設(shè)，使之成為孕育未來搖錢樹的土壤。要充分估計到，未來業(yè)務(wù)新的增長點很可能不是賣有形產(chǎn)品，而是無形服務(wù)和體驗。對無形服務(wù)和體驗來說，可以助益增值業(yè)務(wù)的平臺與赤手空拳只能賣基礎(chǔ)產(chǎn)品的渠道，實在有太大的差異。

三、移動互聯(lián)網(wǎng)要求運營商重視技術(shù)轉(zhuǎn)型

移動互聯(lián)網(wǎng)是電信網(wǎng)與計算機(jī)網(wǎng)的融合，從技術(shù)本質(zhì)上看，就是IC與IT的融合。IC與IT融合的結(jié)果，就是ICT（信息通信技術(shù)）。運營商光有語音核心技術(shù)是不夠的，還必須掌握數(shù)據(jù)核心技術(shù)。這不是指電信業(yè)通常理解的IC意義上所謂數(shù)據(jù)技術(shù)（流量和管道技術(shù)），而是互聯(lián)網(wǎng)界理解的IT意義上的數(shù)據(jù)技術(shù)（把流量轉(zhuǎn)化為數(shù)據(jù)收入的技術(shù)）。電信運營商在這方面面臨的轉(zhuǎn)型，是從只懂IC，轉(zhuǎn)向精通IT。

1、作為數(shù)據(jù)核心業(yè)務(wù)基礎(chǔ)的IT關(guān)鍵技術(shù)

導(dǎo)致未來移動互聯(lián)網(wǎng)收入轉(zhuǎn)移的關(guān)鍵力量之一，是IT大量滲入數(shù)據(jù)核心業(yè)務(wù)。其中前沿主要的發(fā)展趨勢可以分幾個層次：

第一個層面，控制開放系統(tǒng)，從標(biāo)準(zhǔn)、路線角度推進(jìn)開放，相當(dāng)于用太星戰(zhàn)控制地球，如IBM、谷歌對開放源代碼的運用；

第二個層面，控制中間層技術(shù)，包括Widget（如蘋果）、中間件（如甲骨文），包括API，Java based on CDC；

第三個層面，集成關(guān)鍵應(yīng)用服務(wù)（key Services，如fetion、STK、DM、音樂下載等）與加強后臺支撐（Support Services）。

我們現(xiàn)在只能做一頭（手機(jī)終端）一尾（用戶體驗）的事，中間增值承重的環(huán)節(jié)，都插不上手。這屬于典型的胳膊腿沒伸展開的業(yè)態(tài)發(fā)育早期狀態(tài)。運營商如果在上述數(shù)據(jù)核心業(yè)務(wù)的承重環(huán)節(jié)上“四大皆空”，就只好等著人家來拆電信花園。

其它平臺還有許多，視頻、微博、電子商務(wù)、搜索、即時通信等等，限于篇幅，不再一一羅列。問題大同小異，都存在針對服務(wù)的平臺開放問題，都需要加強IT驅(qū)動力，提高核心技術(shù)水平，建立數(shù)據(jù)核心業(yè)務(wù)，以此獲得核心競爭力。

2、高度重視“API淘金潮”

不久前，福布斯一篇《移動設(shè)備爆發(fā)式增長刺激API淘金潮》，引起了廣泛關(guān)注。文章寫道：“今天，在互聯(lián)網(wǎng)的幾乎每一個領(lǐng)域，你都能看到一股全方位的淘金浪潮，而浪潮聚焦的目標(biāo)就是API?！?谷歌和Facebook每天有50億次API應(yīng)用請求，Twitter每天有30億次，這占了它全部流量的75%。在中國，移動互聯(lián)網(wǎng)浪潮的聚焦目標(biāo)，也開始對準(zhǔn)API。

平臺的開放，是由多種力量驅(qū)動的。僅從技術(shù)上看，就有標(biāo)準(zhǔn)、源代碼、開發(fā)工具、API等驅(qū)動因素，API在各種驅(qū)動因素中之所以特別重要，在于它最接近應(yīng)用。API是技術(shù)與應(yīng)用的結(jié)合部。

從某種意義上說，API代表了平臺開放的技術(shù)驅(qū)動與應(yīng)用驅(qū)動的合力。

福布斯的文章也明確地說：“創(chuàng)建和應(yīng)用API的潮流是靠長尾經(jīng)濟(jì)驅(qū)動的?！倍L尾經(jīng)濟(jì)按我在《長尾戰(zhàn)略》一書中的界定，正好就是數(shù)字范圍經(jīng)濟(jì)。

范圍經(jīng)濟(jì)是一種報酬遞增現(xiàn)象。其特征是，初始固定資本投入高，邊際投入低，邊際收益遞增，邊際成本遞減。同是報酬遞增，范圍經(jīng)濟(jì)與規(guī)模經(jīng)濟(jì)的相反之處在于，品種越多，成本越低。規(guī)模經(jīng)濟(jì)則是品種越少，成本越低。造成這種效果相反的原因，從當(dāng)前實踐看，主要在于固定投入的性質(zhì)相反：范圍經(jīng)濟(jì)更適合數(shù)字化——并因此而開放——的固定投入（IaaS、PaaS、SaaS 中的I、P、S），而規(guī)模范圍更適合原子——并因此而封閉——的固定投入。

品種越多，成本越低的好處，是產(chǎn)生低成本標(biāo)歧立異的經(jīng)濟(jì)效果，從中獲得高附加值。用福布斯文章的話說，就是“API平臺能夠讓企業(yè)獲得有力的杠桿，用低成本撬動高需求。”這里的高需求，特指品種多樣化的差異化、個性化需求。

API的長尾性質(zhì)表現(xiàn)在：它使多樣化的品種、差異化的應(yīng)用，因共享（共同嫁接于）開放的系統(tǒng)平臺，而免去了巨大的初始固定投入，隨著品種的長尾不斷延長，邊際成本呈現(xiàn)遞減之勢，“即便每個應(yīng)用程序都不是非常流行，但當(dāng)幾千個應(yīng)用的流量累積在一起，（按：利潤）就十分巨大了”。

一旦API就緒，平臺的范圍經(jīng)濟(jì)作用就充分發(fā)揮出來。因為無論是I（云設(shè)施）、P（云平臺）、S（云軟件），不同于原子平臺的最大特點，就是變花樣不耗成本，越變花樣，成本越低；越變花樣，增值越多。在高度競爭中，規(guī)模經(jīng)濟(jì)往往趨向降價競爭，而范圍經(jīng)濟(jì)往往趨向提價競爭。中國制造轉(zhuǎn)向中國創(chuàng)造，這個大勢在背后推動這種轉(zhuǎn)向。

平臺開放，在這里已不是主觀上愿意不愿意的問題，而是技術(shù)和應(yīng)用形勢逼迫下不得不為之的事情。如果不開放平臺這種初始固定投入，就不可能在應(yīng)用多元化的形勢下，培養(yǎng)眾多的“稅基”，同其它平臺進(jìn)行中國創(chuàng)造型的競爭；就只能做與高附加值的長尾相反的短頭生意，陷入缺乏附加值的價格戰(zhàn)苦海，永遠(yuǎn)停留在“中國制造”這個過去。

電信運營商的轉(zhuǎn)型當(dāng)然不僅限于以上所說的戰(zhàn)略、市場和技術(shù)三個方面，還有商業(yè)模式、業(yè)務(wù)、管理、文化等多個方面，限于篇幅，不一一展開。歸納起來，電信運營商的轉(zhuǎn)型，實質(zhì)是轉(zhuǎn)基因，不是電信業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)型，是跨行業(yè)的轉(zhuǎn)型。這是由移動互聯(lián)網(wǎng)的跨行業(yè)屬性決定的。由于這是驚險的一躍，許多人，包括摩根斯坦利，都不看好電信運營商能轉(zhuǎn)型成功。但如果電信運營商真的實現(xiàn)了跨越，就可以打破摩根斯坦利關(guān)于電信運營商將在移動互聯(lián)網(wǎng)時代將被邊緣化的魔咒。